Программа бережливое предприятие метинвест. Метинвест: Нет предела совершенствованию. Всеобщее производительное обслуживание оборудования

Что такое Бережливое производство? ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Бережливое производство («Lean production») – сокращение времени выполнения заказа с помощью устранения потерь Традиционный подход Заказ Товар Ценность Потери Бережливое производство =Сокращение времени выполнения заказа Процесс после устранения потерь Заказ Товар Та же работа, но выполненная в более короткие сроки 5

Src="https://present5.com/presentation/60967246_437387941/image-6.jpg" alt="ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Что такое Бережливое производство? Ценность В типичном процессе доля потерь > 90%"> ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Что такое Бережливое производство? Ценность В типичном процессе доля потерь > 90% Только Клиент может определить действия, которые добавляют ценность Необходимые действия Разделяют три вида действий: Действия, добавляющие ценность Необходимые действия Потери 6

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Бережливое предприятие в отрасли Работу по повышению эффективности, основанную на концепции «Бережливого предприятия» , ведут все основные металлургические компании СНГ 7

Бережливое производство в мире (1/2) ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» На сегодняшний день принципы Бережливого производства широко применяются по всему миру, начиная от предприятий металлургии и машиностроения и заканчивая сферами медицинского обслуживания населения Производство товаров народного потребления Пищевая промышленность Горнодобывающая промышленность Машиностроение Металлургическая промышленность Финансовая сфера Торговля Сфера услуг 8

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Бережливое производство в мире (2/2) Производственная система Lean не является догмой или инструкцией для неотступного использования. Это набор инструментов и методов, используя которые компания строит фундамент собственного пути совершенствования Известная американская компания ALCOA, взяв за основу «Производственную систему Toyota» (TPS) и переложив её на свою отрасль, разработала корпоративную бизнес систему (APS – Alcoa Production System) Компания General Electric пошла еще дальше – сначала произошло осмысление, упрощение и устранение работ, не добавляющих ценности, а затем началась целенаправленная работа по снижению вариаций в уже рационализированных производственных и управленческих операциях с применением методологии Шесть сигм (комбинация методов Лин и Шесть сигм) 9

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Создание культуры Бережливого производства (1/3) Способность к изменению: «это невозможно сделать …» должно быть изменено на: «это можно сделать, если …» Культура «Без вины»: «Кто виноват …» должно быть изменено на: «Как мы – как коллектив – можем избежать этого в будущем? » 10

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Создание культуры Бережливого производства (3/3) Традиционная организация Рекомендации идут в приказном порядке сверху. Ответственность лежит исключительно на руководителях Работники демотивированы из за отсутствия возможности внедрять изменения. «Не слушают того, что мы хотим сказать» Бережливое производство Решения об улучшениях принимаются на самых низких ступенях фирмы Работники вовлечены, желают проводить изменения и принимают участие в них Непрерывное улучшение и информирование Периодические улучшения Налаженная коммуникация по вопросам ситуации на предприятии Ограничения в доступности к информации/ограниченная коммуникация на предприятии Высокий уровень удовлетворения работников Низкий уровень удовлетворения работников 12

Повышение эффективности предприятия ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Повышение эффективности предприятия – это: 1. Крупные инвестиции – коренное преобразование процессов, технологии, оборудования в результате крупных денежных вложений. Обычное понимание распределения рабочих функций Высший менеджмент Инвестиции Менеджмент среднего звена Мастера Понимание распределения рабочих функций с точки зрения постоянного улучшения Поддержание Непрерывное совершенство вание Поддержание Рабочие 2. Непрерывное совершенствование (НС) – небольшие улучшения в ходе текущей работы, которые не приводят к кардинальным изменениям в технологии и оборудовании. Основываются в первую очередь на работе с людьми и на устранении организационных потерь. 13

НС и инновации – повышение эффективности ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Инвестиции НС Время Идеальное представление о прогрессе при инвестиционной стратегии Инвестиции НС Инвестиции Время Инвестиции плюс НС – максимальное повышение эффективности производства Время Реальная модель прогресса при инвестиционной стратегии Непрерывное совершенствование не только улучшает производственные показатели, но и позволяет более эффективно инвестировать в производство 14

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Принцип непрерывного совершенствования Совершенствования не заканчивается на достигнутом, а движется по циклу PDCA (Plan Do Check Act) – Планируй Делай Проверяй Внедряй Планируй Делай (Пробуй) Внедряй Проверяй 15

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Действия с точки зрения добавления ценности продукту Все операции и действия производственного процесса всегда можно разделить на три категории 1. Действия, создающие ценность для потребителя - операции, которые придают продукту именно те свойства или характеристики, за которые платит потребитель (штамповка детали или сварка конструкции) 2. Действия, не создающие ценность, но неизбежные в силу ряда причин, например технологических - операции, которые являются потерями первого рода (переналадка пресса или контроль сварных швов) 3. Действия, не создающие ценность, которые можно немедленно исключить из производственного процесса - операции, которые являются потерями второго рода (восстановление брака, ожидание заготовок перед штамповкой или лишнее передвижение и транспортировка) Сконцентрируйте внимание на действиях, которые не создают ценность. В процессе оптимизации производства сперва исключаются потери второго рода, затем сводятся к минимуму потери первого рода 17

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» 8 видов потерь СУЩЕСТВУЕТ 8 ВИДОВ ПОТЕРЬ 1. Перепроизводство 2. Запасы 3. Oжидание 4. Излишняя обработка 5. Излишнее движение 6. Транспортировка 7. Дефекты 8. Нереализованный потенциал сотрудников 18

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Виды потерь - Перепроизводство – появляется, когда мы производим, собираем или выпускаем больше, чем это необходимо Производство «про запас» , без заказов или в количествах больших, чем требует клиент Создание документов, отчетов до момента необходимости в них Поставка в соответствии с предыдущим заказом для последующего, который ещё не заказан (т. е. ещё не требуется) 20

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Виды потерь - Запасы – любые изделия, хранящиеся непосредственно на заводе или за его пределами Запасы сырья, материалов, товаров, готовых изделий Запасы документов, ожидающих в очереди подписи или подтверждения Запасы, передаваемые между отдельными этапами процесса Запасы файлов в компьютере 22

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Виды потерь - Ожидание – возникает, когда персонал, операции или частично готовая продукция вынуждены дожидаться дальнейших действий, информации или материалов Ожидание поставки сырья, материалов, документации, оборудования Ожидание инспекции, контроля качества Ожидание первой качественной единицы после переналадки Ожидание инструмента, машин Ожидание другого человека Ожидание решения 24

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Виды потерь – Излишняя обработка – каждая дополнительная обработка или усилие, сверх требуемого. Использование сложных инструментов, процедур и методик вместо простых решений Дублирование всей работы Многократное повторение одних и тех же действий Недостаточное количество информации – необходимость переспрашивания Т. н. « касание больше одного раза» 26

Виды потерь ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» 1. Перепроизводство 2. Запасы 5. Излишнее движение 4. Излишняя обработка ПОТЕРИ 3. Oжидание 27

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Виды потерь – Излишнее движение – все движения сотрудников, которые не образуют добавленной ценности Поиск инструмента, частей, оборудования и т. п. Поиск работников Хождение с целью выяснения (получение информации) Доставание труднодоступного и плохо расположенного инструмента 28

Виды потерь ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» 1. Перепроизводство 6. Транспортировка 2. Запасы 5. Излишнее движение 4. Излишняя обработка ПОТЕРИ 3. Oжидание 29

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Виды потерь – Транспортировка – любые перемещения незавершенного производства, материалов, деталей, запасных частей или готовых изделий из одного места в другое, которые не добавляют ценности Перенос/перевозка материалов, сырья с места на место Все возвращения на склад Пересечение транспортных путей (несоответствующий план территории) 30

Виды потерь ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» 7. Дефекты 1. Перепроизводство 6. Транспортировка 2. Запасы 5. Излишнее движение 4. Излишняя обработка ПОТЕРИ 3. Oжидание 31

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Виды потерь – Дефекты и необходимость переделки – вся неправильно выполненная работа, либо работа, которая требует повторного выполнения или переделывания Ошибки в производственном процессе Бракованные изделия Исправления в результате плохо выполненной работы предшественника Неправильные данные или документация 32

Виды потерь ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» 8. Нереализованный потенциал сотрудников 7. Дефекты 1. Перепроизводство 6. Транспортировка 2. Запасы 5. Излишнее движение 4. Излишняя обработка ПОТЕРИ 3. Oжидание 33

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Виды потерь – нереализованный потенциал сотрудников Нереализованный потенциал сотрудников – Потери времени, идей, навыков, возможностей совершенствования и приобретения опыта из-за невнимательного отношения к сотрудникам, которых некогда выслушать Работники не вовлечены в процесс совершенствования Отсутствие мотивации Неравномерно распределенная работа среди людей Отсутствие доверия к работникам Квалификация людей лишь в одной области Неиспользование талантов, идей, предложений 34

Система 5 С ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» 5 Система 5 С пять простых принципов рациональной организации рабочего пространства 4 3 Совершенствование продолжение улучшений, постоянное совершенствование 2 Стандартизация стандартизация выполнения первых трех С 1 Содержи в чистоте уборка рабочего места Систематизация есть место для всего и всё на своем месте Сортировка выбросить, перенести в другое место, продать, одолжить и т. д. 5 S это первый шаг на пути к созданию «Бережливого предприятия» и применению других инструментов бережливого производства 36

1 С - Сортировка ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Основные задачи: Мусор Разделить всё, что находится в рабочей зоне, на три категории: 1. постоянно используется для выполнения основных задач 2. не используется 3. используется редко/ может понадобиться ГЛАВНОЕ ПРАВИЛО СОРТИРОВКИ: Зона к а рантин а Нуж ное Лиш нее М пона ожет доби ться Если возникают сомнения по поводу того или иного предмета, удаляйте его из рабочей зоны 37

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» 1 С - Сортировка Три главные показателя, помогающие проводить оценку необходимости предмета Необходимость предмета при выполнении текущей деятельности. Если предмет не нужен, он должен быть удален из рабочей зоны Частоту, с которой предмет используется. Если предметом пользуются редко, то его можно хранить вне рабочего места Количество предметов, необходимых для текущей деятельности. Если нужно ограниченное количество предметов, то излишки можно удалить или хранить вне рабочего места 38

2 С - Систематизация ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» 2 С. Систематизируй: есть место для всего и всё на своём месте 4 правила расположения вещей: на видном месте легко взять легко использовать легко вернуть на место 39

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» РАБОЧАЯ ЗОНА ДО 5 C 2 С - Систематизация РАБОЧАЯ ЗОНА ОРГАНИЗОВАНА ПО ПРИНЦИПУ 5 C Тара находится в случайных местах … Четко определены места хранения тары … Нет обозначенных проходов … Места хранения промаркированы … Предусмотрены и промаркированы безопасные проходы, которые всегда должны быть свободны … 40

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» РАБОЧАЯ ЗОНА ДО 5 C 2 С - Систематизация РАБОЧАЯ ЗОНА ОРГАНИЗОВАНА ПО ПРИНЦИПУ 5 C ЧА! !! ЛЮ К ЕТ Н Инструменты навалом хранятся в шкафах, ящиках и на столах … Инструменты расположены на закрепленных местах в соответствии с частотой использования … Отсутствие одного из инструментов невозможно обнаружить сразу … Существует возможность визуального контроля отсутствия инструмента … 41

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» 3 С – Содержание в чистоте 3 С. Содержи в чистоте содержи рабочее место в чистоте и опрятности ü разбить помещение на зоны ü определить людей, которые будут закреплены за конкретной зоной ü определить время проведения уборки и наведения порядка 43

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» 3 С – Содержание в чистоте Чистота в рабочей зоне – обязанность каждого, кто в ней работает! 44

4 С – Стандартизация ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Стандартизация – это установка принципов и стандартов по соблюдению первых трех «С» Постоянная сортировка + Постоянная стандартизация = Постоянное следование правилам систематизации + Постоянное содержание в чистоте Цель этапа – не создание пакета документов, а определение и визуализация понятных и простых правил, соблюдение которых необходимо для поддержания и совершенствования состояния рабочих мест 46

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» 4 С – Стандартизация 1 шаг – Определить, кто отвечает за выполнение той или иной деятельности в рамках системы 5 S 2 шаг – предотвратить отход от системы 5 S, сделайте обязанности по внедрению системы 5 S частью ежедневной работы 3 шаг – Проверяйте, насколько хорошо выполняются пункты ежедневного распорядка по внедрению системы 5 S 47

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» 5 С – Совершенствование – формирование дисциплины, точного выполнения установленных правил, процедур и технологических операций. Задачи этапа: ь Регулярное проведение аудитов ь Определение необходимых корректирующих мер Аудит по 5 С - регулярная оценка уровня и динамики внедрения системы 5 С. Виды аудита по 5 С: внутренний аудит – проводят ответственные за 5 С по участкам цеха; внешние аудиты – проводят кураторы структурного подразделения; 48

ООО «МЕТИНВЕСТ МРМЗ» Практический пример проведения кайзен-блиц МАКЕЕВСКИЙ ФИЛИАЛ ПАО «ЕМЗ» (проводковая мастерская стана 390) ПЕРЕД ИЗМЕНЕНИЕМ ПОСЛЕ ИЗМЕНЕНИЯ

ООО «МЕТИНВЕСТ МРМЗ» Практический пример проведения кайзен-блиц ПАО «ЕМЗ» (цех прокатного производства, стан 360, привалковая мастерская) ПЕРЕД ИЗМЕНЕНИЕМ © ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006 - ПОСЛЕ ИЗМЕНЕНИЯ

ООО «МЕТИНВЕСТ МРМЗ» Практический пример проведения кайзен-блиц ПАО «ЕМЗ» (цех прокатного производства, стан 360, привалковая мастерская) ПЕРЕД ИЗМЕНЕНИЕМ ПОСЛЕ ИЗМЕНЕНИЯ

ООО «МЕТИНВЕСТ МРМЗ» Мировые практики внедрения «Бережливого предприятия» ЗАО «АЛКОА - СМЗ» (Россия, г. Самара) Горизонтальный пресс Прокатный стан

ООО «МЕТИНВЕСТ МРМЗ» Мировые практики внедрения «Бережливого предприятия» ЗАО «АЛКОА - СМЗ» (Россия, г. Самара) ПЕРЕД ИЗМЕНЕНИЕМ ПОСЛЕ ИЗМЕНЕНИЯ

ООО «МЕТИНВЕСТ МРМЗ» Мировые практики внедрения «Бережливого предприятия» ЗАО «АЛКОА - СМЗ» (Россия, г. Самара) © ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006 -

ООО «МЕТИНВЕСТ МРМЗ» Мировые практики внедрения «Бережливого предприятия» «Zodiac, Nederland» (Цех горячего цинкования листа) © ООО «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006 -

ООО «МЕТИНВЕСТ МРМЗ» Практический пример проведения кайзен-блиц ПАО «МК «Азовсталь» Кузня и арматурная мастерская ОПКС ПЕРЕД ИЗМЕНЕНИЕМ ПОСЛЕ ИЗМЕНЕНИЯ

Src="https://present5.com/presentation/60967246_437387941/image-69.jpg" alt="ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Бережливое производство > 5 С Визуальное управление Предупреждение ошибок Точно вовремя Бережливое"> ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Бережливое производство > 5 С Визуальное управление Предупреждение ошибок Точно вовремя Бережливое производство = TPM Создание ячеек Быстрая переналадка Стандартизация 5 С Система предложений Кайзен-блиц Выравнивание загрузки 69

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Визуальное управление 1. Средства визуального контроля, которые значительно упрощают работу и увеличивают производительность; 2. Работают прямо с того момента, когда сотрудник пришел на предприятие. Применение Используется во всех процессах, включая оказание услуг, для иллюстрации отклонений от стандартного хода работы. Улучшает ь Время процесса ь Эффективность процесса ь Время переналадки ь Дефектность продукции ь Информированность персонала о целях и потерях компании ь Информированность персонала о ходе работы Дорога закрыта 72

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Визуальное управление - расположение инструментов, деталей, материалов, выполнение действий и показателей для всеобщего обозрения таким образом, чтобы состояние системы было понятно с одного взгляда ТАМ, ГДЕ ИСПОЛЬЗУЕТСЯ ВИЗУЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ… …нет ничего лишнего …порядок и высокая эффективность труда …безопасно …работает стандартизация процедур …просто обучать новых работников …сразу заметны отклонения в работе …известны цели и видны результаты работы …возможен процесс непрерывного совершенствования …реальна цель – 100% годной продукции Эффективная система визуального управления – это когда каждый работник может не более чем за 5 минут узнать кто, что, где, когда, почему и как работает 73

Визуальное управление ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Что мы видим, глядя на этот измерительный прибор? Что именно он измеряет? Показания в пределах нормы? Насколько далеко от целевого значения? 40 60 20 80 0 100 C 74

Визуальная помощь для контроля отклонений ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Визуализация при контроле параметров – приборы хорошо видно, состояние процесса доступно любому сотруднику Визуализация при контроле ослабления затяжки болтовых соединений Выделена зона нормальной работы 25 15 20 10 30 Для работы по нормативам стрелки всех приборов на предприятии должны находятся в выделенной зоне нормальной работы оборудования Резьбовое соединение затянуто нормально – линии совпадают друг с другом Наличие ослабления резьбового соединения – линии не совпадают друг с другом 76 35 0

Визуальная помощь оператору ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» MAX Наличие материалов для работы Уровень запасов Места хранения предметов Место доставки материалов Границы рабочей зоны Измерения Отклонения Ритм работы Согласование действий 77

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Визуальная помощь обслуживающему персоналу Места обязательного контроля при обслуживании оборудования Этапы выполнения ремонта Хранение инструментов Поиск запчастей Сроки профилактического обслуживания МАХ Отклонения в работе оборудования 78

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» МАХ МIN Визуальная защита от ошибок Визуально обозначены допустимые уровни смазки – исключена вероятность сделать ошибку при замене масла Визуально обозначены места хранения – после использования предмет возвращается на место Визуально обозначены типы смазочных материалов – исключена вероятность использования масла, неподходящего для данного узла 79

Визуальное производство ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» „Визуальное производство" - прозрачное и легкое в управлении Изделия Важная операция Визуальный сигнал Визуальные стандарты Готовые изделия Номер операции Информация о линии Маркировка Отходы Статус и план реализации Объем сырья Обозначение зон Ключевые показатели эффективности Склад сырья Вид масла Номер Манометр с верхним и нижним пределом Давление масла и его уровень Любой человек, пришедший на производство, должен за 3 -5 минут сориентироваться в процессе 80

Предупреждение ошибок ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Система предупреждения ошибок Представляет собой Метод Рока Yoke (защита от ошибок) – метод, ликвидирующий саму возможность совершить ошибку. Включает в себя разработку процедур, методов и устройств для предотвращения ошибок там, где они могут возникнуть. Улучшает − Время процесса − Эффективность оборудования − Время цикла − Дефектность продукции − Потери производительности персонала Используется Защита от ошибок используется во всех процессах для обнаружения ошибок или дефектов и недопущения попадания их к заказчику или на следующую операцию. − Площадь, используемая для производства данной продукции 83

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» История развития SMED (Single Minute Exchange of Dies - буквально «одноминутная замена штампа») – переналадка оборудования менее чем за 10 минут. История разработки системы Отцом основателем системы SMED считается Сигео Синго (Shigeo Shingo) японский инженер, который проявил себя как один из ведущих в мире специалистов по производственной практике и Toyota Production System. Сигео Синго понадобилось девятнадцать лет (1950– 1969 г.), чтобы разработать систему SMED в Японии: Стадия I – 1950 г. , Mazda Toyo Industries, сокращение переналадки штамповочного пресса на 50%. Процесс переналадки разделен на две группы операций: внутренние и внешние; Стадия II – 1957 г. , Mitsubishi Heavy Industries, сокращение переналадки строгального станка на 40%. Замена внутренних операций внешними; Стадия III – 1969 г. , Toyota Motor Company, сокращение переналадки 1000 тонного штамповочного пресса с 4 часов до 3 минут. Улучшение приемов и методов внутренней и внешней наладки, создание и формулировка основных методов переналадки. По сути, система SMED – это набор теоретических и практических методов, которые позволяют сократить время операций наладки и переналадки оборудования до десяти минут. 85

Шаги сокращения времени переналадки ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» ОСНОВНЫЕ ШАГИ СОКРАЩЕНИЯ ВРЕМЕНИ ПЕРЕНАЛАДКИ t 0 1 Определение длительности переналадки. Нет различия между внутренними и внешними операциями. 2 Разделение операций на внутренние и внешние. 3 Вывод внешних операций из времени переналадки. Выполняются при работающем оборудовании. 4 Преобразование части внутренних операций во внешние. Внутренние Внешние 5 Сокращение внутренних операций. Внешние Внутренние Внешние 6 Сокращение внешних операций. Время переналадки Внутренние Внешние Внешние t 1 86

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Стандартизация функций, а не формы Стандартизация функций – унификация только тех частей, которые используются при переналадке (центровка, крепление, захват и т. д.), требует минимальных затрат – например, использование корректирующих вставок для штампов разной высоты Стандартизация формы – стандартизация размеров и габаритов всех деталей и инструмента, высокозатратный метод – например, увеличение размеров штампа под самый крупный размер Пример стандартизации функций на операции замены штампов: Штамп А 30 Прокладка для унификации высоты штампов А 320 мм и В 270 мм 50 30 80 80 50 320 Прокладка для унификации высоты зажима Штамп В В результате: Исключена необходимость корректировки высоты смыкания штампов – сокращено время наладки Исключена необходимость замены крепежных деталей во время переналадки – используются одни и те же зажимы и болты 87

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Применение функциональных зажимов или полное устранение крепежа Наиболее используемые крепежные устройства – болты/винты, но их применение приводит к потерям времени на откручивание/закручивание. Болт с 15 витками резьбы необходимо повернуть 15 раз, но ценность создает последний оборот при затяжке и первый оборот при ослаблении Остальные витки – лишние движения и прямые потери времени при переналадке Гайкой сложно сразу попасть на резьбу, ее можно уронить во время переналадки это приводит к потерям времени До улучшения – винты После улучшений – зажимы. 88

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Использование дополнительных приспособлений Во время переналадки рабочие часто совершают одни и те же действия по установке, подключению или закреплению вспомогательных частей, шлангов, кабелей и инструмента – использование дополнительных приспособлений может значительно сократить внутренние операции и устранить лишние действия. Использование промежуточного крепления для подсоединения/отсоединения нескольких шлангов высокого давления одновременно Установка и использование на большом прессе различных наборов из нескольких пресс форм. Изготав ливаются ве одинаковые вспомогательные оснастки (плиты) для д размещения на них этих пресс форм. Пока первая плита с установленными на ней пресс формами используется в прессе, рабочие закрепляют на второй плите две новые пресс формы и центруют их. После остановки оборудования на переналадку рабочий про сто меняет эти оснастки. Таким образом, вся операция внутренней переналадки и запуска пресса занимает считанные минуты. 89

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Применение параллельных операций Когда параллельные операции выполняют одновременно два человека, время переналадки снижается более чем в два раза за счет более коротких перемещений. В параллельных операциях переналадки могут участвовать любые свободные неквалифицированные рабочие. Даже не уменьшив число человеко часов на операции переналадки, параллельное выполнение работ значительно сокращает время самой переналадки. место хранения узлов место хранения приспособлений Диаграмма спагетти составлена до внедрения улучшений место для инструмента место хранения узлов место для инструмента место хранения приспособлений Диаграмма спагетти составлена с учетом параллельных работ 90

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Устранение регулировок возможно тремя способами: Применение цифровой шкалы и создание стандартных установок 1 Использовать цифры проще и надежнее, чем каждый раз полагаться на опыт и интуицию С помощью цифровой шкалы можно быстро добиться точности установки до 0, 5 мм 2 Визуализация или физическая фиксация позиций по ключевым осям позиционирования. Использование стандартизированных устройств для корректного позиционирования позволяет максимально исключить ошибки и сократить наладку. Позиционирование обрабатываемого корпуса относительно стола станка с помощью центровочных приспособлений 3 Способ метода кратности и изменения функций. 91 До – концевой выключатель передвигается с продолжительной регулировкой во время каждой переналадки на новый типоразмер После – для каждого типоразмера установлен свой концевой выключатель, переналадка осуществляется включением нужного выключателя 91

Мировые практики SMED ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Фирма Агрегат До SMED После SMED Итог T Manufacturing 1 80 т пресс 4 ч 0 мин 4 мин 18 сек 98% S Metals 1 100 т пресс 40 мин 26 сек 94% 30 т пресс 50 экструдер 4’ 6” токарный станок 50 мин 1 ч 10 мин 4 ч 30 мин 48 сек 7 мин 36 сек 11 мин 98% 89% 96% Обрабатывающий центр 139 мин 59 cек 59 мин 29 сек 57% AM Bottlers Bottling plant 32 мин 43 cек 23 мин 33 сек 28% E Finishing Paint Plant 56 мин 26 cек 23 мин 12 сек 59% H Press 1 TT Industries Expanded Metal Co. S Engineering 93

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Стандартная операционная процедура – визуальный стандартный алгоритм, описывающий наиболее эффективный метод выполнения работы СОП регламентируется по: 1. 2. 3. 4. Последовательности Содержанию (текст, схема лили фотография) Необходимым временем для выполнений каждой операции Ожидаемому результату 95

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Преимущества применения СОП 1. Рабочий процесс регламентирован, являясь четким и понятным руководством к действию 2. Стандартный подход к процедуре в любом месте и на любом оборудовании каждым сотрудником 3. Адаптация и обучение сотрудников проходит эффективнее и быстрее 4. Минимизируется негативное влияние «человеческого» фактора 5. Поддерживается стабильный уровень качества продукции, выполнения работ 6. Существуют четкие критерии оценки деятельности сотрудников 96

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Критерии разработки СОП 1. В процессах, где влияние человеческого фактора на результат имеет ключевое значение 2. В ситуациях, где нет четких критериев для принятия решения в случаях отклонения 3. Если нет четких критериев для оценки деятельности сотрудников 4. Когда одну и ту же работу необходимо выполнять разным сотрудникам 97

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Требования к СОП 1. Легко читаемым (должна быть написана в терминах языка сотрудников, для которых предназначена) 2. Визуально понятным (схемы/фотографии) 3. Включающим только проверенные и имеющиеся в наличии инструменты и материалы 4. Проверенным и одобренным рабочими и руководством 5. Удовлетворяющей стандартам охраны труда и качества 99

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Алгоритм разработки СОП 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Выяснить что является «передовой практикой» данной работы Провести наблюдения «передовой» работы Определить последовательность операций Определить содержание каждой операции Провести фотосъемку каждой операции Зафиксировать время каждой операции Исполнители (рабочие) должны обязательно принимать участие в разработке СОП 8. Выяснить «ключевые моменты» на каждой операции § Реагирование в случае отклонений § Важная информация (допуска, расшифровка) § Предупреждения о возможных рисках по Охране труда § Влияние на качество 100

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» ТРМ (total productive maintenance) – это методология всеобщего обслуживания и эксплуатации оборудования, позволяющая обеспечить его наивысшую эффективность на протяжении всего жизненного цикла с участием всего персонала предприятия. Представляет собой Систему всеобщего ухода за оборудованием, в которой совместно участвуют операторы и ремонтники, обеспечивающие повышение надежности оборудования. Такой подход значительно продлевает срок службы оборудования и локализует проблемы на начальной стадии, предотвращая дорогостоящие аварии. 102

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» TPM система сокращения простоев, аварийных поломок и других потерь, связанных с остановкой оборудования путем повышения его надежности СИТУАЦИЯ ДО ВНЕДРЕНИЯ СИТУАЦИЯ ПОСЛЕ ВНЕДРЕНИЯ Моя задача – выполнять работу на исправном оборудовании Возможно оборудование неправильно отремонтировали или настроили… Оборудование ломает технологическ ий персонал, они неправильно его используют… Мы постоянно невыполняем рабочее задание из за аварийных поломок……. 103

Основные цели и принципы TPM ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Цели ТРМ: Ноль брака Ноль ошибок Ноль аварий ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ТРМ: 1. 2. 3. Максимально эффективно использовать имеющееся оборудование Выявлять и устранять первопричины, а не сами проблемы Осуществлять профилактическое обслуживание оборудования, а не его ремонт 104

Улучшение качества через улучшение оборудования Повышение эффективности работы управленческих и обслуживающих подразделений Управление разработкой и внедрением нового оборудования Обучение по обслуживанию и ремонту оборудования для операторов и ремонтников Совершенствование системы планирования и проведения техобслуживания оборудования Целевые улучшения оборудования Автономное обслуживание оборудования Совершенствование системы охраны труда и окружающей среды через улучшение оборудования ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» СТРУКТУРА СИСТЕМЫ TPM Поддержка Бережливого Производства Формирование эффективной производственной среды с помощью 5 С Деятельность малых групп 105

Пример визуального управления в TPM ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Карты обслуживания и уборки ЛГМ № 1 трубоэлектросварочного цеха № 2 ОАО «ХТЗ» План проведения обслуживания ЛГМ № 1 1. 4 1. 5 1. 6 1. 7 4 Распределение территории ЛГМ для ежесменной уборки Контроль исправности механических частей ЛГМ 3 Уборка ЛГМ и рабочего места 2 Контроль состояния системы управления 1. 8 2. 1 2. 2 3. 1 3. 2 3. 3 3. 4 3. 5 4. 1 4. 2 Проверка Визуально, ГС№ 3, ГС№ 4, отсутствия утечек ГЩ-1, ГЩ-2, гидродвиг-ли 5 мин привода валов масла Проверка Не должна превышать 70 0, 25 мин °С температуры масла Проверка уровня Не ниже отметки 0, 25 мин "350 мм" масла Проверка давления Норма от 200 до 320 атм 0, 25 мин в масляных магистралях Проверка давления воздуха, отсутствия Норма от 4, 5 до 6 атм 0, 25 мин утечек и конденсата Проверка гидросистем рольгангов (включая норма - отсутствие утечек ГС№ 2, 3, 4 и 5) Проверка гидросистем норма - отсутствие утечек ЛГМ (включая ГС№ 4) Устранение выявленных утечек масла Проверка крепления Проверка датчиков энкодеров, повторяемости работы прогиба датчиков прогиба Проверка показаний датчиков положения опор и наж. мех-мов Проверка рамы машины Проверка валов Проверка механизмов выравнивания листа Проверка механизмов рольгангов Устранение выявленных неполадок Уборка закрепленной части ЛГМ Уборка ПУ ЛГМ Периоди Исполнит чность ель Отметка о выполнении (подпись исполнителя) 20 мин 30 мин смена 08: 00 -16: 00 с м е н а 16: 00 -24: 00 смена 08: 00 -16: 00 5 мин с м е н а 00: 00 -08: 00 Визуально на экране пульта управления 0, 5 мин Визуально, целостность 2 мин Визуально, целостность, отсутствие налипания частиц 5 мин Визуально, целостность, ход и срабатывание датчика 2 мин Визуально, целостность 3 мин 20 мин с м е н а 08: 00 -16: 00 с м е н а 16: 00 -24: 00 Обращать внимание на целостность механизмов машины 10 мин Уборка пульта, лестницы и перехода 5 мин по мере возникно Слесарь вения Вальцов ежесмен щик но в конце Вальцов смены щик с м е н а 00: 00 -08: 00 смена 08: 00 -16: 00 смена 16: 00 -24: 00 выполняется вальцовщиком, при обнаружении отклонения устраняется дежурным После устранения утечки масла слесарь обязан убрать его разлив! смена 08: 00 -16: 00 Ответственные за проведение осмотра и обслуживания: м-р Янукович А. Б. м-р Дядюра А. И. м-р Коваленко А. П. м-р Белоусов М. А. м-р Педык А. А. смена № 2 смена № 3 смена № 1 20 мин персоналом, в случае невозможности устранения необходимо оформить Красный ярлык выполняется слесарем дневной службы механика ВАЖНО! 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 с м е н а 00: 00 -08: 00 Вальцовщик 1. 3 Время Слесарь 1. 2 Критические области (норма и отклонение) Вальцовщик 1 Обслуживание гидро- и пневмосистем 1. 1 Операция ежесменно № ежедневно Наимен ование обслуж ивания ежесменно № смена № 4 106

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Упрощение проверки состояния оборудования Прозрачный корпус на оборудовании – для осмотра не нужно снимать крышку 107

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Область Приборы на гидрощите ГС № 4 листогибочной машины НКМЗ ДО Определение проблемы Отсутствие визуализации контроля параметров работы насосов Предпринятые действия Результат Однозначное Нанесение цветовых границ режимов работы определение нормальных и критических режимов работы оборудования После 108

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Предложение – это идея по улучшению направленная на: § улучшение работы оборудования, § улучшение условий труда, § улучшение уровня техники безопасности, § сокращение расходов и … § … иных мероприятий, повышающих эффективность работы предприятия. Не являются предложениями: § регулярные мероприятия по техническому обслуживанию § предложения, которые могут привести к снижению надежности оборудования и показателей качества; § предложения, ухудшающие условия труда, качество работ; § предложения, увеличивающие уровень загрязнения окружающей среды; § предложения, ставящие только задачи или определяющие только эффект (пользу) без указания решения; § предложения, которые уже внесены в план предприятия; § уже внедренные предложения 111

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Подача предложения со значительным экономическим эффектом (эффект более 50 тыс. грн.) Подача предложения без экономического эффекта (либо с незначительным эффектом) 50 грн за улучшение на уровне рабочего места 100 грн за улучшения на уровне участка, цеха 1000 грн за внедренное предложение с незначительным экономическим эффектом (10 50 тыс. грн.) Получатель Инициатор 500 грн аванс за принятое к внедрению предложение По итогам внедрения, в зависимости от достигнутого эффекта (за вычетом авансовой суммы): Вознаграждение Эффект (в год) 5 000 грн До 100 тыс. грн 10 000 грн До 500 тыс. грн 25 000 грн До 2 млн. грн 50 000 грн Более 2 млн. грн 112

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Схема подачи предложений и рассмотрение на уровне подразделения 1. Инициатор оформляет бланк и передаёт на регистрацию ответственному в подразделении 2. Ответственный регистрирует предложение и проверяет его оригинальность, передаёт предложение на рассмотрение Комитета подразделения 3. Комитет подразделения проводится не реже 1 раза в месяц. Председатель – начальник цеха. По итогам Комитета принимаются решения: § Отклонить либо направить на доработку § Принять к внедрению «без существенного экономического эффекта» Выплатить: ü 50 грн. – влияние на рабочее место ü 100 грн. – влияние на участок, цех § Принять к внедрению «с эффектом от 10 до 50 тыс. грн. » , согласовать на Комитете предприятия выплату 1000 грн. § Передать на рассмотрение Комитетом предприятия «с существенным экономическим эффектом» 113

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Схема рассмотрения предложения на уровне предприятия 1. Ответственный за подготовку предложения с существенным эконом. эффектом подразделения готовит пакет документов и направляет Секретарю Комитета по СПП предприятия 2. Секретарь выносит предложение на Комитет предприятия 3. Комитет предприятия проводится не реже 1 раза в месяц. Председатель – Главный инженер. По итогам Комитета принимаются решения: § Отклонить либо направить на доработку § Согласовать к внедрению на уровне подразделения «с эффектом 10 -50 тыс. грн. » ü 1000 грн. – выплата за предложение § Принять к внедрению ü 500 грн. – выплачивается сразу (авансовая сумма) Создаётся проектная команда для реализации проекта, после реализации подтверждается годовой эффект (на основании статистики не менее чем за 3 месяца) По итогам внедрения, в зависимости от достигнутого эффекта выплачиваются от 5 000 до 50 000 грн. (за вычетом авансовой суммы) 114

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Команда непрерывного совершенствования (КНС) - группа сотрудников, добровольно объединившихся для решения вопросов по повышению эффективности, которые выходят за рамки их должностных инструкций. 116

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Задачи для КНС определяются коллегиально в рамках работы Комитета подразделения ü перечень задач для решения утверждает начальник цеха ü после утверждения перечня определяется размер премии за решение каждой задачи ü размер выплаты по задаче не может превышать 3000 грн. на команду 117

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Схема работы КНС: Выбрать задачу из списка задач КНС или предложить свою. Список задач КНС находится на стенде КНС или у помощника по НС Заполнить бланк КНС и подать его ответственному за КНС в цехе Решить задачу Оформить отчёт о проделанной работе на бланке КНС; Получить положительное решение цехового комитета о завершении работы КНС Получить вознаграждение. 118

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Анализ (разложение, расчленение) - операция разложения целого (процесса, проблемы) на составные части, выполняемая в процессе мозговой или практической деятельности. Проб лема Поиск решения проблемы Уровень 1 Уровень 2 Уровень 3 120

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Цель метода «мозговой штурм» – собрать максимально возможное количество участников, имеющих прямое или косвенное отношение к рассматриваемому вопросу, и в процессе активного, конструктивного и упорядоченного диалога выявить максимально возможное количество идей и предложений. Мыслите нестандартно – – Используйте различные подходы к выработке идей Не признавайте никаких догм Никакого "права собственности" на МОЁ идеи – Не защищайте идеи – Используйте уже выдвинутые идеи для выдвижения новых Не отвергайте предложения – – Изначально считать все предложения хорошими Развивать чью либо идею для ее улучшения Не "рассказывайте истории" – Необоснованные выводы из вашего опыта, как правило, не являются полезными при обсуждении Участвуют все – – – Каждый участник должен предложить как минимум одну идею Выступать по очереди, одно предложение в свою очередь Очередь можно пропустить Не "убивайте" идеи – – Приветствуется каждая идея – количество важнее качества Высказывайте все идеи – обсуждение проводится позднее Не жалуйтесь – Не указывайте на личные субъективные проблемы, если они не имею никакого отношения к анализируемой проблеме Записывайте все выдвигаемые идеи, а оценку их качества проводите уже после окончания мозгового штурма 122

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Мозговой штурм оперативный метод решения проблемы на основе стимулирования творческой активности, при котором участникам обсуждения предлагают высказывать как можно большее количество вариантов решения, в том числе самых фантастичных. Затем из общего числа высказанных идей отбирают наиболее удачные, которые могут быть использованы на практике. Этапы и правила мозгового штурма 1. Постановка проблемы. Предварительный этап. § В начале этого этапа проблема должна быть четко сформулирована. § Происходит отбор участников штурма, определение ведущего и распределение прочих ролей участников в зависимости от поставленной проблемы и выбранного способа проведения штурма. 2. Генерация идей. 3. Группировка, отбор и оценка идей. 123

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Мозговой штурм Этапы и правила мозгового штурма 1. Постановка проблемы. 2. Генерация идей. Основной этап, от которого во многом зависит успех всего мозгового штурма. Поэтому очень важно соблюдать правила для этого этапа: § Главное - количество идей. Не делайте никаких ограничений. § Полный запрет на критику и любую (в том числе положительную) оценку высказываемых идей, так как оценка отвлекает от основной задачи и сбивает творческий настрой. § Необычные и даже абсурдные идеи приветствуются. § Комбинируйте и улучшайте любые идеи. 3. Группировка, отбор и оценка идей. 124

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Мозговой штурм Этапы и правила мозгового штурма 1. Постановка проблемы. 2. Генерация идей. 3. Группировка, отбор и оценка идей. § На этом этапе, в отличие от второго, оценка не ограничивается, а наоборот, приветствуется. § Методы анализа и оценки идей могут быть очень разными. § Успешность этого этапа напрямую зависит от того, насколько "одинаково" участники понимают критерии отбора и оценки идей 125

Диаграмма «Спагетти» ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Краткое описание инструмента ОПРЕДЕЛЕНИЕ AS IS Диаграмма «Спагетти» (Рис. 1) (от англ. Spaghetti chart) это наглядный инструмент, который позволяет описать траекторию движения работника, продукта, транспорта, информации, инструментов или сырья по потоку создания ценности на предприятии. Название возникло, потому что эта траектория совершенно хаотична и похожа на тарелку спагетти СУТЬ МЕТОДА TO BE Суть метода заключается в нанесении на план схему предприятия траектории движения сотрудников/транспорта или других объектов. Такое наглядное представление позволяет быстро выявить основные причины длинных перемещений, определить потери ПРАКТИЧЕСКАЯ СТОРОНА Рис. 1 Пример Диаграммы «Спагетти» до и после оптимизации процесса Инструмент дает возможность оценить потери перемещениях, понять какие маршруты самые длинные и часто повторяющиеся 127

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Диаграмма «Спагетти» Этапы составления Диаграммы «Спагетти» 1 Определение основных точек процесса материальных объектов (помещений, участков), с которыми взаимодействует исследуемый субъект процесса (работник цеха, продукт, пр.) 2 Нанесение на бланк схемы размещения выявленных точек (объектов и помещений) 3 Обзор процесса и отображение на диаграмме перемещений от одной точки к следующей (составление диаграммы «AS IS»). Для этого используются соединительные линии, показывающие траекторию движений 4 Подсчет и внесение в бланк расстояний между каждой точкой процесса за час/ за цикл 5 Расчет времени такта, времени цикла процесса, времени производственного цикла и времени ожидания (1, 2, 3, 4) 6 Анализ и разработка решений, позволяющих сократить потери и оптимизировать процесс 7 Составление диаграммы перемещения «TO BE» (1) Время такта (ВТ) – доступное производственное время, делённое на объём потребительского спроса (теоретическое время производства единицы продукции, заказанной потребителем) (2) Время цикла (ВЦ) – показывает, как часто процесс «выдаёт» деталь или продукт (замеряется при наблюдении). Это время, нужное оператору для осуществления всех действий, перед тем как повторить их снова, т. е. время выполнения операций над одним изделием на одном рабочем месте (3) Время ожидания (ВО) – разница между временем такта и временем цикла (4) Время производственного цикла (ВПЦ) – время прохождения одного изделия через весь процесс или поток создания ценности от начала до конца. Если на деталь поместить метку, время производственного цикла – это время прохождения помеченной детали от начала до конца производственного цикла 128

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» До проведения стандартизации (протяженность маршрута 1 037 м) Диаграмма «Спагетти» После проведения стандартизации (протяженность маршрута 222 м) 129

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» 5 Почему « 5 Почему» способ поиска причины любой проблемы, заключающийся в том, что для выяснения глубинной причины проблемы необходимо выйти за рамки анализа ее очевидных симптомов, несколько раз подряд задав вопрос «почему? » . Пример использования метода: Проблема – остановившийся станок. 1. Почему? Он был перегружен, и перегорел предохранитель. 2. Почему? Подшипник не был как следует смазан. 3. Почему? Масляный насос не подавал достаточного объема масла. 4. Почему? Износился вал насоса. 5. Почему? Он не был защищен сеткой, и внутрь попадали кусочки металла. Не задав вопрос «почему» несколько раз, руководители просто заменили бы предохранитель или насос, и неполадка не была бы устранена. Важно отметить, что этот способ заключается не в том, чтобы задать именно пять вопросов. Важнее продолжать задавать вопросы до тех пор, пока глубинная причина не будет найдена и устранена. 131

5 Почему ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Совет: инструмент « 5 почему» эффективен тогда, когда сохраняется целенаправленность в ходе анализа причин: § Не ищем субъективное объяснение почему мы не соблюдаем то, что должны соблюдать!» Почему? Перегрузочный предохранитель перегорел Вал не был хорошо смазан маслом Перегрузочный предохранитель перегорел Масляный насос не подает достаточное количество масла Дежурный слесарь не проверил смазку Почему? Потому что масляный фильтр засорился отработанным смазочным маслом с примесью металлической пыли Заработная плата слесаря не мотивирует его надлежащим образом заниматься обслуживанием оборудования Почему? Потому что не произведена регулярная очистка фильтра Как заявляет руководство, прибыль слишком низкая, чтобы повышать бонусы Почему? Цены на продукцию слишком низкие Целенаправленность Распыление внимания 132

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Диаграмма Ишикавы (диаграмма причин и результатов, рыбий скелет) инструмент организации идей, который помогает выявить потенциальные проблемы, требующие дополнительного изучения. Идеи, полученные в результате мозгового штурма, как правило группируются по категориям, известным под названием «шесть М»: § Methods – методы § Manpower – персонал § Machines – оборудование § Materials – материалы § Measurements – измерения § Mother nature – внешняя среда § Важно отметить, что диаграммы причин и результатов – это структурированные инструменты мозгового штурма, а не данных! § Величины, приведенные на такой диаграмме, еще не означают истинной причины проблемы § Команде все еще нужно собрать данные, чтобы проверить, какие потенциальные причины действительно могут вызвать проблему. 134

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Диаграмма Ишикавы Методика построения «Диаграммы Ишикава» 1 Формулировка проблемы определение показателя качества для улучшения (анализа) 2 Изучаемая проблема записывается с правой стороны в середине чистого листа бумаги и заключается в рамку, к которой слева подходит основная горизонтальная стрелка – «хребет» 3 Определяются и наносятся на диаграмму главные причины (причины уровня 1), влияющие на проблему/показатель качества, «большие кости» . Причины уровня 1 заключаются в рамки и соединяются наклонными стрелками с «хребтом» 4 Далее наносятся вторичные причины (причины уровня 2), которые влияют на главные причины («большие кости»), а те, в свою очередь, являются следствием вторичных причин. Вторичные причины записываются и располагаются в виде «средних костей» , примыкающих к «большим» . Причины уровня 3, которые влияют на причины уровня 2, располагаются в виде «мелких костей» , примыкающих к «средним» , и т. д. (Если на диаграмме приведены не все причины, то одна стрелка оставляется пустой) 5 Для эффективного применения инструмента рекомендуется производить разбиение факторов (на факторы четвертого, пятого и т. д. уровней) до выявления наиболее простых и незначительных причин, оказывающих влияние на объект анализа с целью поиска наиболее правильного пути и эффективного способа решения проблемы 6 Причины/факторы оцениваются и ранжируются по их значимости, выделяя особо важные, которые предположительно оказывают наибольшее влияние на показатель качества 135

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Диаграмма Ишикавы Методика построения «Диаграммы Ишикава» (продолжение) 7 При нанесении стрелок на схему их наклон и размер не имеют значения. При построении диаграммы необходимо правильно отобразить соподчиненность и взаимозависимость факторов, а также оформить диаграмму таким образом, чтобы она легко читалась. Потому, наименования причин/факторов рекомендуется записывать горизонтально 8 В диаграмму вносится вся необходимая информация: ее название, наименование продукта/ процесса, имена участников, дата и т. д. 9 Необходимо оценивать степень влияния (значимость) каждого наиболее мелкого фактора, на который можно повлиять 10 Если для коррекции будет выбран фактор, на который воздействуют более мелкие факторы, то степень его влияния на проблему рассчитывается арифметическим суммированием значимости факторов, влияющих на неё 11 Предпочтительно для оценки влияния факторов использовать данные измерений (контрольные листки, журналы измерений и т. д.). Если такой возможности нет, используется метод командной оценки 12 Для улучшения показателя качества необходимо использовать только наиболее значимые факторы. Для этого рекомендуется воспользоваться диаграммой Парето 136

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Диаграмма Парето Определение Диаграмма Парето – это график, который показывает зависимость определенных результатов процесса (Y) от большинства факторов/ причин (X). ИЛЛЮСТРАТИВНО Закон Парето утверждает, что 20% факторов Х влияют на 80% проблемных результатов Y 140

Диаграмма Парето ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Краткое описание инструмента Диаграмма Парето и АВС анализ Диаграмма Парето, как правило, отображается в виде столбиковой диаграммы, отражающей относительный вклад каждой причины или компонента в общую проблему, при этом столбцы располагаются в порядке убывания. Для оценки степени важности причин проблем, нанесенных на диаграмму, используется техника АВС анализа: Диаграмма Парето Пример использования АВС анализа в рамках диаграммы Парето А В С 141

Диаграмма Парето ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Краткое описание инструмента АВС анализ необходим для определения трех групп, имеющих три уровня важности: группа А наиболее важные, существенные проблемы, причины, дефекты. Относительный процент группы А в общем количестве дефектов (причин) обычно составляет 75%. Соответственно устранение причин группы А имеет большой приоритет, а связанные с этим мероприятия самую высокую эффективность группа В причины, которые в сумме имеют не более 20% группа С наименее значимые причины и проблемы Пример использования АВС анализа в рамках диаграммы Парето А В С 142

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Контрольная карта – визуальный инструмент, график изменения параметров процесса, оцениваемых по выборке, во времени. Контрольная карта используется для обеспечения статистического контроля стабильности. Цели построения контрольной карты – выявление точек выхода процесса из устойчивого состояния для последующего установления причин отклонения и их устранения. Пример из практики цеха улавливания № 1 АКХЗ 144

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Контрольная карта Разница температур между верхней и нижней сварочными зонами методической печи № 2 146

Алгоритм выработки организационных мероприятий ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Для выбора правильных организационных мероприятий необходимо использовать данный алгоритм: Проблема (фактор) Есть ли параметр, который предупреждает и сигнализирует о проблеме? Да организационное мероприятие Да Достоверная ли информация по параметру? * Нет (причина в приборах) Настройка / отладка приборов учета* Нет (причина Да Да Есть ли регламент действий персонала? Выполняется ли описанный регламент? Пересмотр периодичности контроля параметра. Пересмотр метода контроля параметра. Пересмотр (ужесточение) требований к параметру. Нет в дисциплине) Нет Введение контрольного параметра. Определение: метода контроля параметра (визуальный осмотр, первичные приборы учета, АСУ ТП) требований к параметру; периодичности и отв. за контроль. способа отчетности о контроле (отметки в журналах, электронной базе); Разработка регламента действий персонала (СОП, дополнения в произв. инструкции, карта обслуживания). Разработка алгоритма действий на отклонения. Диалог с персоналом. Обучение персонала, проверка знаний. * в случае журнального учета производится проверка достоверности данных внеплановым визуальным контролем и сравнением информации первичных приборов учета и информации в журналах. 148

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Система НС – структурированные бизнес процессы, создающие условия для вовлечения в совершенствование всего персонала, изменения культуры работы Оценка и корректировка Анализ Регулярная оценка результатов на всех уровнях Управление знаниями ZBB анализ потенциала, обмен опытом Регулярные разборы отклонений Научные методы/лучшие практики анализа проблем. . . Лидерство Диалог с персоналом Личный пример Реализация Целеполаганиие Эффективная организация улучшений Внедрение методов улучшений Амбициозные цели в рамках системы КПЭ Индивидуальный подход 150

Матрица зрелости предприятия ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Для объективной оценки уровня внедрения системы НС на предприятиях Группы применяется «Матрица зрелости» системы НС Основные задачи: Повышение объективности сравнения предприятий по уровню внедрения системы НС Ежегодное целеполагание для руководства предприятий по направлению развития НС (помимо экономического эффекта) Уровень/оценка зрелости в каждой области 2 3 4 5 2 Анализ Области оценивания Матрица охватывает основные элементы системы НС Анализ: определение коренных причин потерь и отклонений Целеполагание: управление эффективностью через систему КПЭ Реализация: устранение потерь Оценка результатов и корректировка Лидерство менеджмента на всех уровнях: вовлеченность и поддержка реализации программы НС, личный пример, коммуникация целей и результатов (Пример) ИИ Р Целеполагание ТЕ Реализация Оценка и корректировка Лидерство менеджмента К И Р общая оценка: среднее = 3 5 2 4 3. 2 Количественная оценка по пяти качественным критериям может находиться в интервале 2 5 151

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» АНАЛИЗ Анализ – как мы определяем коренные причины потерь и отклонений Работа по анализу выполняется на основании данных и фактов, а не суждений и мнений В целях повышения эффективности анализа используются лучшие практики (научные методы) Аналитическая работа ведётся в двух горизонтах: 1) Анализ потенциала (долгосрочный) – Сфокусированный анализ потерь с целью повышения эффективности по конкретному показателю. § Выполняется не по факту отклонения, а по результатам определения приоритетов повышения эффективности подразделения § Выполняется либо по принципу ZBB, либо на основании обмена опытом, бенчмаркинга, семинаров экспертных групп 2) Анализ текущих отклонений/проблем (краткосрочный), возникших в ходе текущей работы подразделения, выполняемый на сменных рапортах и графиковых совещаниях по разбору «инцидентов» В результате анализа потенциала и разборов отклонений в подразделении: § формируются мероприятия § разрабатываются / корректируются системы контроля входящего сырья, технологического процесса, оборудования, измерительных приборов и практик § формируются /корректируются стандарты выполнения операций (СОП) 152

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ Целеполагание – как мы определяем шаги для достижения цели На основании дерева КПЭ цели расписаны от руководителя до уровня старшего рабочего/мастера цеха/подразделения Цели в Системе КПЭ (производственные, качество, расход ресурсов): § Амбициозны – устанавливаются на основании потенциала § Мы хотим позитивного восприятия процесса НС: поощрение за перевыполнение вместо наказания за невыполнение. Цели по КПЭ не дублируют плановые показатели. Ежеквартально персонал имеет возможность получить дополнительную премию за достижение очень высоких (амбициозных) КПЭ § Максимально персонализированы – цели декомпозированы таким образом, чтобы каждый человек отвечал только за то, на что имеет непосредственное влияние § Мы хотим избежать слепого каскадирования высокоуровневых целей директоров линейным руководителям § Прозрачны пути достижения целей – людям понятны пути достижения целей, есть четкий план мероприятий с измеримыми целями, ответственными, бюджетами денег, времени, трудозатрат Мы управляем тем, что мы измеряем, поэтому все цели должны быть SMART S – специфичны (specific) M – измеримы (measurable) A – достижимы (attainable) R – реалистичны и уместны (realistic & relevant) T – привязаны ко времени (time bound) 153

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» РЕАЛИЗАЦИЯ Реализация – внедрение / корректировка систем контроля, сфокусированные мероприятия по устранению потерь Целенаправленные улучшения 1) Внедрение мероприятий для устранения потерь по приоритетным показателям (на основании анализа потенциала). Форматы работы / источники мероприятий: § «Сфокусированные улучшения» – сборный состав с краткосрочным отрывом от основной деятельности § Команды НС («кружки качества») – постоянный состав для работы в нерабочее время § Система подачи предложений – индивидуальная инициатива рабочих 2) Мероприятия – реакция на инциденты/отклонения/проблемы в существующем процессе в текущем режиме: § Непосредственное внесение корректировок в системы контроля и стандартизацию § Важно наличие прописанных алгоритмов реагирования для сотрудников в случае отклонения (система быстрого реагирования) Улучшения инфраструктуры (всеобъемлющие улучшения) § Внедрение вспомогательных, «культурных» систем: 5 С, Визуальное управление, Эффективное информирование… § Оказывают косвенное влияние на эффективность работы § поддерживают культуру «бережливости» и активность людей в процессах НС § косвенно улучшают показатели эффективности 154

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ И КОРРЕКТИРОВКА Оценка результатов и корректировка – оперативное реагирование и корректирующие действия Регулярная оценка подразделений – индикатор прогресса внедрения практик НС § На уровне предприятия – экономический эффект (через КПЭ) и уровень зрелости системы НС (матрица зрелости) § На уровне цехов/участков – эффект от мероприятий и рейтинги/баллы по практикам НС По результатам оценки предпринимаются корректирующие действия: § Проводится дополнительное обучение для участников: профессиональное, поведенческое (лидерство, работа в команде…), методики и инструменты повышения эффективности § Основой для обучения методам и процедурам повышения эффективности является структурированная доступная база знаний подразделения по НС § Перераспределяются функции и ответственность в команде, привлекаются дополнительные ресурсы для реализации поставленных задач § Поощряются лучшие сотрудники (материально, кадровый резерв, ротации, продвижение), проводится работа с отстающими 155

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» ЛИДЕРСТВО Лидерство – кто занимается совершенствованием Успех построения системы НС зависит от вовлеченности руководителей всех уровней в процесс На начальном этапе построения системы НС лидерами изменений должны стать руководители, которые § Разрабатывают Программу повышения эффективности (план изменений) § Управляют процессом реализации Плана изменений § Ведут диалог с персоналом, способствуют распространению процессов НС в своих подразделениях § Лично инициируют анализ и разработку мероприятий § Лично поощряют отличившихся § Лично участвуют в аудитах, комитетах, совещаниях, мозговых штурмах и обсуждениях по НС § Выступают наставниками для руководителей среднего звена, обучают подчиненных методам и инструментам Бережливого предприятия По мере эволюции системы НС предполагается постепенный переход лидирующей роли от руководителей к рабочим и линейным руководителям (мастерам) в процессы системы НС 156

ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Матрица зрелости предприятия Планирование и проведение аудита зрелости системы НС Проведение оценивания по матрице: отчётное – проводится за полугодие, промежуточное самооценивание проводится ежемесячно Аудиторы на отчетное оценивание: Комиссия в составе представителей УНС дивизионов и предприятий Руководитель Комиссии – представитель Дирекции по стратегии Группы, либо представитель УНС дивизиона Аудиторы на самоаудит: Внутренняя комиссия при участии помощников начальников цехов по непрерывному совершенствованию Охват при оценивании: выборочно основные и вспомогательные подразделения оцениваемых предприятий процессы на уровне управления предприятием 157

Матрица зрелости предприятия ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» ЭЛЕМЕНТ СИСТЕМЫ ОБЛАСТЬ ОЦЕНКИ 1. База знаний Анализ 2. Анализ потенциала улучшений 3. Обмен опытом 4. Анализ текущих отклонений 5. Постановка целей на основании потенциала Целеполагание 6. Цели персонализированы 7. Планирование мероприятий 8. Реализация мероприятий 9. Стандартизация операций Реализация 10. Команды НС 11. Система подачи предложений 12. 5 С 13. Регулярная оценка подразделений Оценка и корректировка 14. Обучение 15. План развития НС предприятия Лидерство 16. Мотивация 17. Диалог с персоналом 158

Матрица зрелости предприятия ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» ЭЛЕМЕНТ СИСТЕМЫ УРОВЕНЬ ВЫПОЛНЕНИЯ КРИТЕРИЯ ОБЛАСТЬ ОЦЕНКИ 1. База знаний КРИТЕРИЙ ОЦЕНКИ 5 (Отлично) (1) Путеводитель по потерям (или другое название) создан и содержит: описание процессов, дерево КПЭ, анализ себестоимости/доп. доходов, анализ узких мест предприятия и/или подразделения, потенциал по всем показателям из п. 2. 1, анализ причин и источников потерь, взаимосвязь между расчетами, цели на 3 5 лет и 1. 1. Фиксация знаний в базе знаний (оценка п. 1. 1 мероприятия для их достижения в текущем году. Анализ потерь выполнен расчетно, на основании эксперимента или бенчмаркинга. не может быть выше п. 2) (2) Путеводитель обновляется не реже 1 раза в полгода, и, при существенных изменениях в процессах, не позднее трех мес. после данных изменений (3) >80% персонала (ИТР) знают содержание путеводителя в части зоны своей ответственности в подразделении (4) Основная цель (ли) подразделения выполнена на 100%. 2. 1. Охват определения потенциала и наличие методологии (в т. ч. ZBB, требования клиентов, бенчмаркинг по отрасли) Анализ (1) Перечень основных КПЭ и 1 3 показателя, определяющих основную цель подразделения, определен, согласован с УНС дивизиона/службой НС МИ СМЦ и содержит уместные показатели: расхода сырья, 80% расходов по переделу (кроме амортизации и ФОТ), производительности, качеству и клиентоориентированности, ценностных предложений клиентам, стандарт обслуживания, доп. доходов. (2) Потенциал улучшений определен по приоритетным показателям: сырье, производительность, по более 80% затрат по переделу (кроме амортизации и ФОТ), по качеству и критичным для последующего передела показателям (клиентоориентированность), по ценностным предложениям клиентам, по стандарту обслуживания, доп. доходам. (3) Методология определения потенциала согласована на уровне Функциональных руководителей/Дирекций УК/Дивизиона. Методология едина для одинаковых показателей одинаковых переделов. 2. 2. Наличие анализа факторов отставания текущего значения показателя от потенциально достижимого (оценка 2. 2 не может быть выше 2. 1) 1) Анализ отставания выполнен по сырью, по более 80% контролируемых расходов по переделу (кроме амортизации и ФОТ), производительности и качеству, в т. ч. по всем критичным для последующего передела показателям (клиентоориентированность), по ценностным предложениям клиентам, по стандарту обслуживания, доп. доходам. 2) Значения факторов, влияющих на отклонение текущего показателя от потенциально достижимого, определены расчетно, на основании бенчмарков либо на основании эксперимента или опроса клиентов. 3) Руководители подразделения могут пояснить причины отставания от потенциала по всем показателям 4) На основании анализа разработаны мероприятия. Мероприятия внесены в дорожную карту по достижению целей или путеводитель (п. 1. 1). 2. Анализ потенциала улучшений 159

Матрица зрелости предприятия ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» УРОВЕНЬ ВЫПОЛНЕНИЯ КРИТЕРИЯ ЭЛЕМЕНТ СИСТЕМЫ ОБЛАСТЬ ОЦЕНКИ КРИТЕРИЙ ОЦЕНКИ 5 (Отлично) 3. 1. Доведение информации о показателях работы подобных подразделений до персонала: лучше/хуже и почему Информация доводится до заместителей начальников цеха/директоров филиалов, их заместителей/директоров баз и старших мастеров/начальников участка/зав. складов, сменных мастеров (сотрудники данной категории знают уровни показателей родственных или аналогичных или предприятий конкурентов и лидеров по показателям). 3. 2. Разработка и внедрение мероприятий, направленных на повышение эффективности, по результатам анализа лучших практик Более 3 мероприятий за год, направленных на улучшение показателей из п 2. 1. 4. 1. Анализ причин возникновения отклонений по основным КПЭ подразделения (1) Коренные причины выявлены по более 80% отклонений (при разборе используются методы поиска коренных причин: 5 почему, Ишикава, др.). (2) Основная цель (ли) подразделения выполнена на 100%. (3) В анализе участвуют линейные руководители и сотрудники бригад в рамках своих полномочий под руководством ИТР. (4) Ведётся исторический учёт и анализ частоты возникновения отклонений и их причин мин. 12 мес. , либо 3 мес. для предприятий, на которых проводится базовый аудит. 4. 2. Подход к выработке мероприятий по текущим отклонениям (оценка 4. 2 не может быть выше 4. 1) (1) По результатам анализа предлагаются корректирующие мероприятия на более 80% отклонений (2) одна и та же причина повторилась не более 2 раз. 3. Обмен опытом Анализ 4. Анализ текущих отклонений 160

Матрица зрелости предприятия ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» УРОВЕНЬ ВЫПОЛНЕНИЯ КРИТЕРИЯ ЭЛЕМЕНТ СИСТЕМЫ ОБЛАСТЬ ОЦЕНКИ КРИТЕРИЙ ОЦЕНКИ 5. 1. Подход к определению целевых значений КПЭ, направленных на повышение 5. Постановка целей на операционной эффективности основании потенциала (по себестоимости, произв ти, качеству, клиентоориентированности) Целеполагание 6. Цели персонализированы 7. Планирование мероприятий 6. 1. Индивидуальный подход к постановке целей каждому сотруднику (КПЭ) 5 (Отлично) (1) Цели по более чем 80% КПЭ (из 2. 1 и их производным) устанавливаются амбициозно (т. е. выше исторически достигнутых за последние 2 года с дискретностью в квартал), и обоснованы (есть расчет, бенчмарк, эксперимент) для показателей, значения которых несравнимы с предыдущими периодами из за влияния внешних факторов, изменений на рынке, стратегии компании (2) Основная цель (ли) подразделения выполнена на 100%. (1) Более 80% сотрудников, включенных в систему КПЭ, знают цели на период и чётко могут описать свою роль в достижении данных значений показателей, т. е. что конкретно человек будет делать ПО НОВОМУ (мероприятия, процессы, организация), чтобы улучшить конкретный показатель по сравнению с работой в предыдущем периоде. 7. 1. Наличие мероприятий для достижения целевых значений 1) Более 80% показателей (из всех карт эффективности в подразделении) (КПЭ подразделения по покрываются конкретными мероприятиями. качеству, производительности и себестоимости) 7. 2. Планирование мероприятий (1) Более 80% мероприятий цеха имеют чёткий план реализации (дата, а не кв. и полугодие), ответственных. (2) Основная цель (ли) подразделения выполнена на 100%. 161

Матрица зрелости предприятия ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» УРОВЕНЬ ВЫПОЛНЕНИЯ КРИТЕРИЯ ЭЛЕМЕНТ СИСТЕМЫ ОБЛАСТЬ ОЦЕНКИ КРИТЕРИЙ ОЦЕНКИ 5 (Отлично) 1) Более 80% мероприятий (мероприятия по КПЭ, Команды, СПП, результаты разборов) и решений по повышению эффективности выполняются в срок. 2) Основная цель (ли) подразделения выполнена на 100%. 9. 1. Стандартизация операций (1) СОПы есть. (2) Положительная динамика по более 75% КПЭ (2. 1) (3) Существует и работает в >80% случаев определенный порядок для запуска стандартизации (в случае возникновения или повторения проблем/отклонений, в основном, связанных с "человеческим фактором") [например, в результате разборов из всех корректирующих мероприятий определено 3 как разработка СОП, или пересмотр СОП, или внесение изменений в др. регламентирующие документы; проверяется сколько из этих трёх фактически выполнено]. 9. 2. Вовлечение персонала в работу с СОП (1) Более 80% сотрудников обучены/прошли инструктаж по выполнению работ согласно СОП, и это документально подтверждено. (2) 100% опрошенных знают, что такое СОП. 100% опрошенных сотрудников выполняющих операции из СОП знают, места хранения СОП. Место хранения находится вблизи от места выполнения операций. (3) СОП разрабатываются с участием линейных руководителей и сотрудников бригад. (4) СОП актуализируются по мере необходимости, но не реже чем требование нормативного документа. 10. 1. Информирование о деятельности команд НС и активность персонала 8. Реализация мероприятий 8. 1. Уровень дисциплины выполнения мероприятий по повышению эффективности (мероприятия по КПЭ, Команды, СПП, результаты разборов) (1) Более 80% сотрудников знают о возможности участия в Командах НС. (2) Количество сотрудников, принявших участие в работе Команд НС, 15% и более от численности за год. (3) Текущие задачи подразделения для команд НС визуализированы. 70% сотрудников знают текущие задачи, либо где их узнать/посмотреть. 10. 2. Результативность команд НС (1) Более 80% обозначенных задач решено Командами НС в согласованные с руководством сроки, т. е. задачи закрыты. (2) 100% решений команд направлены на конкретные показатели в $ или в натуральном выражении, влияющие на КПЭ (2. 1), отчеты команд показывают влияние мероприятий на данные показатели. (3) Положительная динамика по более 75% КПЭ (2. 1). (4) В перечне задач командам нет задач типа: "Покрасить…. . Сделать косметический ремонт…. . Восстановить первоначальный уровень помещения или объекта…. Установить дверь/окно…. и т. д. " 9. Стандартизация операций Реализация 10. Команды НС 162

Матрица зрелости предприятия ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» УРОВЕНЬ ВЫПОЛНЕНИЯ КРИТЕРИЯ ЭЛЕМЕНТ СИСТЕМЫ ОБЛАСТЬ ОЦЕНКИ КРИТЕРИЙ ОЦЕНКИ 5 (Отлично) 11. 1. Функционирование СПП 11. Система подачи предложений По контрольной выборке 3 предложения из 3 х соответствуют существующей нормативной документации. 11. 2. Наличие позитивной динамики в количестве предложений Количество внедренных (завершенных) предложений ≥ 1 шт. /год на сотрудника в подразделении. 11. 3 Количество внедренных (завершенных) предложений с экономическим предложений с эффектом равно или более 0, 12 шт. /год на сотрудника в подразделении. экономическим эффектом. Реализация 11. 4. Количество предложений со Количество внедренных (завершенных) предложений со значительным экономическим эффектом равно или более 0, 005 шт. /год на сотрудника экономическим эффектом в подразделении (не менее 1). (50 тыс. грн. . и более или 1% годовой себест. цеха). 12. 5 С 12. 1. Информирование о системе 5 С Более 80% работников знают о шагах реализации системы 5 С, знают свою роль во внедрении. 12. 2. Уровень внедрения в Оценка 10 12. цехе 163

Матрица зрелости предприятия ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» УРОВЕНЬ ВЫПОЛНЕНИЯ КРИТЕРИЯ ЭЛЕМЕНТ СИСТЕМЫ ОБЛАСТЬ ОЦЕНКИ 13. Регулярная оценка подразделений КРИТЕРИЙ ОЦЕНКИ 5 (Отлично) 13. 1. Регулярная оценка подразделений (1) Уровень предприятия: Регулярная оценка по НС проводится во всех подразделениях (цехах) с детализацией ниже уровня подразделения для подразделений "красной зоны". Не менее 20% подразделений попадают в "красную зону". (2) Уровень подразделения: Для подразделений "красной зоны" составляются планы корректирующих мероприятий, которые согласовываются и утверждаются куратором подразделения (если есть система кураторства) или функциональным/генеральным директором. (3) Ни одно из подразделений не находится в "красной зоне более 4 х кв. подряд. 14. 1. Планирование и реализация обучения (1) Существует перечень тренингов по методикам повышения эффективности и инструментам Бережливого Предприятия для всех категорий персонала, согласованный на уровне Управляющей Компании. (2) Есть процесс регулярной (1 раз в год) оценки знаний для всех категорий персонала, с учетом этой оценки составляется график проведения повторного обучения. (3) Более 80% персонала прошли тренинги по НС, в т. ч. запланированные после регулярной оценки (из (2) выше). Оценка и корректировка 14. Обучение 164

Для руководителей среднего и младшего звена (от мастера до начальника цеха) на всех предприятиях Метинвеста и для менеджмента среднего звена управляющей компании «МЕТИНВЕСТ ХОЛДИНГ» в мае 2012 года в Корпоративном университете Метинвеста стартовала программа «ДНК-менеджмент».

УЗНАВАЙ МГНОВЕННО о свежих новостях на официальной странице журнала в Facebook

Программа обучения рассчитана на 1,5 года. С ее помощью в Метинвесте формируют у сотрудников понимание стратегического видения бизнеса компании и основных экономических и финансовых процессов, их причастность к процессам в компании и значимость их вклада в бизнес, рассказывают о корпоративных ценностях, о критериях эффективности работы руководителя и многом другом. Программа состоит из 5 модулей, которые проходят в формате тренингов. В них входят: установочный семинар, основы экономики и финансов предприятия, основы бережливого предприятия, основы целеполагания и система ключевых показателей эффективности (КПЭ), эффективное управление задачами и персоналом. Четыре модуля программы проводят тренеры Корпоративного университета - это 24 сотрудника Метинвеста, которые прошли обучение тренерскому мастерству, а в Модуле 2 «Основы экономики и финансов предприятия» обучают тренеры внешнего провайдера (ЭКОПСИ Консалтинг).

О том, как обучение в «ДНК-менджмент» влияет на достижение результатов в работе, рассказали сотрудники Авдеевского коксохимического завода, уже прошедшие тренинги.

- Я в течение смены общаюсь с подчиненными очень много, начиная от постановки задач на смену и заканчивая анализом проведенных работ. Поэтому от того, как я смогу поставить задачу и проконтролировать, так она и будет выполнена, - говорит Александр Калабин , заместитель начальника углеподготовительного цеха №1. - Одно из упражнений в тренинге «Эффективное управление задачами и персоналом» позволило посмотреть на себя со стороны - как я общаюсь с коллегами и подчиненными. Иногда полезно получить, такое «зеркало», чтобы понять, над чем мне как руководителю еще нужно работать. А второй модуль «Основы экономики и финансов предприятия» в доступной форме раскрывает такие понятия как баланс предприятия, оборачиваемость капитала, инвестиции, оценка и выбор, точка безубыточности, EBIТDA и др. Мне важно было понять как мои решения и действия влияют на финансовые результаты предприятия в целом.

Нельзя не согласиться с тем, что возможность увидеть себя со стороны и оценить результаты своего труда в масштабах экономики и доходов всего предприятия – важный и неоценимый опыт.

- Это отличная возможность познакомится с коллегами с других заводов, поработать с ними в одной команде, - делится своими впечатлениями от программы Александр Баласанян , начальник отдела непрерывного совершенствования. - Программа дала старт нашему взаимодействию, обмену знаниями, опытом и лучшими практиками. Что такое Бережливое предприятия я знал и до обучения в программе, но вот как этим инструментам обучать подчиненных я почерпнул методы из этого тренинга. На тренинге по КПЭ полезно было еще раз потренироваться ставить цели по SMART, оценивать качество формулировки целей. И самое важное - как правильно давать обратную связь своему подчиненному, чтобы она была понятной и мотивирующей к выполнению показателей.

Для реализации программ обучения и развития сотрудников на предприятиях Метинвеста создаются современные Центры менеджерского обучения - это специализированные аудитории, оснащенные всем необходимым оборудованием для проведения тренингов. На сегодняшний день такие центры уже открыты на «Азовстали», Авдеевском коксохимическом заводе, Северном, Центральном и Ингулецком горно-обогатительных комбинатах, на «Краснодонугле», и в управляющей компании. Всего на предприятиях Метинвеста будут созданы 22 учебные аудитории для обучения сотрудников.

Так, стараниями Метинвеста все руководители впитают навыки эффективного управления, буквально, «на генном уровне». А грамотный руководитель - залог слаженной, стабильной и результативной работы всей компании.

«Бережливое предприятие» - это комплексный подход к решению проблем, которые существуют на производстве, организация процессов, при которых требуется меньше площадей, материалов, времени и трудовых затрат на всех стадиях производственного цикла. Это - система мероприятий по сокращению потерь при удовлетворении потребителя и фундаментальный залог успеха для достижения высоких результатов во всех направлениях деятельности.

Харцызский трубный завод первым среди украинских предприятий Группы Метинвест приступил к внедрению программы «Бережливое предприятие». На сегодняшний день проектом охвачено два основных производственных цеха - ТЭСЦ-2 и ТСЦ-4.

Программа стартовала на ХТЗ в 2010 г. На данный момент на заводе успешно внедряются ее инструменты: 5С , ТРМ и SMED . Так же на предприятии в рамках программы внедрено визуальное управление, система подачи предложений, созданы команды непрерывного совершенствования в основных производственных цехах.

За время реализации «Бережливого предприятия» на ХТЗ были достигнуты положительные результаты практически во всех сферах деятельности завода:

повысилась культура производства;

усовершенствуются рабочие места и система обслуживания оборудования;

визуализированы производственные показатели;

увеличивается работоспособность и производительность оборудования.

«5С» - это система организации рабочего места, которая позволяет значительно повысить эффективность и управляемость операционной зоны, улучшить корпоративную культуру, повысить производительность труда и сохранить время. Это первый шаг на пути к созданию «Бережливого предприятия» и применению других инструментов программы.

ТРМ - система всеобщего ухода за оборудованием, в которой совместно участвуют операторы и ремонтный персонал, обеспечивающие повышение надежности оборудования

SMED - сокращение продолжительности переналадки оборудования, замены инструмента и повышения гибкости производственной системы

Визуальное управление - средства визуального контроля, которые значительно упрощают работу и увеличивают производительность. Помогает сделать проблемы видимыми, постоянно владеть ситуацией на рабочем месте, сделать ясными задачи по улучшению (установить визуальный целевой показатель). При этом всегда одновременно видны как текущие результаты, так и цели.

Команды непрерывного совершенствования - группа работников завода, регулярно собирающихся на добровольных началах для выявления проблем и подготовки предложений по их устранению, влияющих на эффективность производства и качество продукции. Свою деятельность команды непрерывного совершенствования ХТЗ начали сравнительно недавно, но уже активно включились в работу по разработке предложений усовершенствования.

Система подачи предложений - направлена на стимулирование участия всех сотрудников в процессе. На ХТЗ начала действовать 21 февраля 2011. Основная направленность разработок сотрудников - повышение качества выпускаемой продукции, сокращение затрат, устранение потерь, а также усовершенствование охраны труда и техники безопасности.

При далеком социализме решение задачи увеличения производительности труда за счет использования в народном хозяйстве передовых достижений науки и техники называлось изобретательской и рационализаторской деятельностью. Со временем количество рационализаторских предложений и изобретений потихоньку сокращалось. Но уже в начале нового столетия, когда в нашей стране, как, впрочем, и во всем мире, усилилась конкуренция среди производителей, возникла острая необходимость восстановить рационализаторскую работу, причем восстановить на новом, современном уровне. Специалисты в этой области считают, что в условиях рыночной экономики одной из главных составляющих поддержания конкурентоспособности предприятия является постоянное совершенствование всех его звеньев и процессов. Это понимают и в Метинвест холдинге, где уделяют большое внимание внедрению инноваций в производство, то есть стремятся к непрерывному совершенствованию.

В нашем городе холдинг представлен ООО «НПО «Инкор и Ко». И именно фенольный завод, как нам привычнее называть предприятие, стал одним из тех, кто активно включился в движение по непрерывному совершенствованию, носящее название «Бережливое предприятие» и охватившее все предприятия, входящие в Группу Метинвест.

Суть этого движения состоит в создании условий работы, которые позволяют организовать производство, максимально исключив потери, направлено оно на всевозможную экономию. И сегодня реалии нашей жизни доказывают, что «Бережливое предприятие» действительно способствует созданию эффективного производства.

Подробно о нововведениях на заводе рассказал генеральный директор ООО «НПО «Инкор и Ко» Андрей Леонидович Шабанов , и, вводя нас в курс дела, отметил, что основная идея «Бережливого предприятия» в том, чтобы максимально вовлечь персонал в происходящие на предприятии процессы. «Люди должны четко понимать, как их действия влияют на конечный результат, и быть в нем заинтересованными, поэтому любые инициативы работников всячески поощряются», - подчеркнул он.

Сегодня в движение «Бережливое предприятие» вовлечены практически все сотрудники предприятия, и работа в этом направлении постоянно ведется, ведь чем шире охват, тем эффективнее работа предприятия. Что интересно, движение это строится на нескольких важных инструментах, включающих в себя ключевые показатели эффективности, команду непрерывного совершенствования, систему подачи предложений, стандартные операционные процедуры, а также систему "5С”. Кстати, система «5С» (сортируй, соблюдай порядок, содержи в чистоте, стандартизируй, совершенствуй) считается одним из важных инструментов «Бережливого предприятия». Ее принципы позволяют труженикам понять, где на рабочих местах необходимо навести порядок, убрать ненужное и расположить ближе то, что необходимо в данный момент. Инструмент «5С» реально помогает сделать производственные процессы рациональнее и эффективнее, убеждены в ООО «НПО «Инкор и Ко».

«Многие эту систему сводят, прежде всего, к наведению порядка на рабочем месте, - рассказывает Андрей Леонидович, - но она имеет четкие и конкретные шаги, что необходимо делать, чтобы рабочее место выглядело очень хорошо, было удобно для использования и безопасно. И по этому направлению на нашем предприятии ведется работа постоянно. Проводятся проверки, соревнования, у подразделений существуют рейтинги - кто по данному направлению получит больше баллов. А уже по результатам люди и участки награждаются. И поощрения довольно ощутимы материально. Так, в прошлом году мы награждали победителей на праздновании Дня металлурга. Подразделение получает сертификат на определенную сумму, которую коллектив может использовать на приобретение чего-то необходимого для удобства работы. И такие поощрения существуют по разным направлениям».

А вот ключевые показатели эффективности предполагают отбор наиболее влиятельных, существенных показателей работы подразделения. Берутся, к примеру, затраты энергоресурсов: газа, пара, электроэнергии, которые контролируются в течение определенного периода времени. Идея заключается в том, чтобы совершенствование осуществлялось путем меньших затрат, устранением потерь, и в результате подразделение выходило на более экономичный режим работы. «В течение полутора лет мы контролируем и работаем над этим, и графики действительно показывают эффективное расходование по каждому параметру. Это еще стимулируется и тем, что премии выплачиваются с достижением лучших показателей. Не все одинаково успешно движутся в этом направлении, не все и не везде показатели можно контролировать, тем не менее, все сотрудники должны принимать участие в движении», - подчеркнул А. Л. Шабанов.

Существуют и соревнования между цехами. Этот процесс с большим интересом изучается Холдингом, сопоставляются показатели фенольного завода с результатами других предприятия.

Широко внедрен на предприятиях Метинвеста, в том числе и на «Инкор и Ко», и еще один важный инструмент - система подачи предложений, которая направлена на поощрение инициативы сотрудников, их вклада в сокращение производственных потерь, повышение эффективности предприятии.

Вовлечение сотрудников в процесс непрерывных улучшений позволяет активизировать их стремление к профессиональному росту и развитию рационализаторского мышления и культуры бережливости на предприятии. Причем полезные предложения могут быть направлены на усовершенствование любой сферы деятельности предприятия: производства, охраны труда, охраны окружающей среды или улучшения условий труда. И главная цель этой системы - реализовать творческий потенциал сотрудников, ведь каждый работник может стать инициатором изменений к лучшему на своем производственном участке и тем самым повысить эффективность работы предприятия в целом.

В каждом подразделении есть ответственный за этот участок работы, тот, кто принимает предложения. Сотрудники, внесшие идеи, которые можно внедрить, поощряются. Люди живо откликаются на это, подают все больше и больше предложений. Только за 10 месяцев прошлого года от тружеников «Инкор и Ко» поступило 320 предложений, 282 из которых внедрено, причем 7 - с экономическим эффектом!

Отдельно хотелось бы остановиться и на таком инструменте движения «Бережливое предприятие», как стандартные операционные процедуры (СОП). Такая, казалось бы, замысловатая фраза содержит в себе до банальности простые вещи - указывает на то, как правильно и в каком порядке выполнять рутинные повседневные операции. Это своего рода иллюстрированная упрощенная инструкция для того или иного рабочего места.

«Такими инструкциями работники руководствуются, они их должны знать. Это гарантирует одинаковую последовательность действий для каждого труженика, а это значит, не будет ошибок и разбалансировки рабочего процесса, - рассказал нам директор по транспорту и административным вопросам ООО «НПО «Инкор и Ко» Михаил Лазаревич Шкадрон.

Что характерно, из всего вышесказанного вырисовывается картина совершенно нового, но построенного на простых, общеизвестных истинах подхода к работе, также как и новая формация тружеников. Правда, не все и не сразу, как нам рассказали на предприятии, принималось людьми «на ура». В какой бы сфере ни применялся подход бережливого производства, везде он требует некоторой адаптации под конкретные условия. Когда на заводе только начали внедрять движение, приходилось сталкиваться с определенными проблемами, далеко не везде шло гладко. Но и руководство, и работников всех звеньев постоянно обучают, проводят проверку знаний - Холдинг этому уделяет большое внимание. Люди привыкают, становятся более заинтересованными в обогащении знаниями. Для этого в рамках движения «Бережливое производство» на Метинвесте работают и программы по обмену опытом. В прошлом году фенольчане ездили на Енакиевский коксохим, а енакиевские специалисты приезжали на завод.

«Мы можем гордиться тем, что наше предприятие, а именно прессовое отделение, выглядит достойно, и ребятам из Енакиево есть чему у нас поучиться, - отмечал Михаил Лазаревич. - Мы сами с удовольствием делимся опытом и с интересом воспринимаем опыт других. Надеюсь, что визиты были полезны обеим сторонам, хотя думаю, что посещение енакиевским специалистам нашего предприятия было полезнее, чем нам поездка к ним».

Одним их важных достижений внедрения движения «Бережливое предприятие» наряду с устранением потерь и снижением расходных коэффициентов, ведущий специалист по непрерывному совершенствованию фенольного завода А. В. Борисов назвал изменение и общей культуры производства. Если раньше на некоторых рабочих местах были горы мусора, то сегодня большинство участков изменились, появились стенды с инструментами. Многие рабочие места уже приближаются к идеальным.

А вот заместитель руководителя рабочей группы качества А. С. Беспальченко обратила внимание и на то, что бережливое предприятие подразумевает уважение к людям, коллективную ответственность и работу единой командой.

«Мы хотим сделать сегодня лучше, чем вчера путем непрерывного совершенствования. Только таким методом можно достичь высоких результатов и сделать родное предприятие конкурентоспособным», - уверены работники ООО «НПО «Инкор и Ко». И они это делают.

Виктория Шеянова

Где найти ответы на эти злободневные вопросы высшего руководства?

Для чего создавалась и сертифицировалась СМК?
Где реальная польза, которую можно потрогать, ощутить в виде денег?
Почему мы не можем сократить сроки разработки и постановки на производство новой продукции и теряем рынок?
Почему приходится отказывать заказчикам из-за невозможности изготовить продукцию в требуемые сроки, и они уходят от нас?
Почему не сокращается доля брака и сроки изготовления продукции?
Почему выходит из строя оборудование?

Существует немало мелочей, например, неловких движений рабочего при выполнении некоторых операций, на которые никто не обращает внимания. Но любое производство целиком и полностью состоит из подобных мелочей, способных разрастаться и, накладываясь друг на друга, создавать очень серьезные проблемы (Генри Форд) В реальной жизни непроизводительные затраты, такие как, например, ожидание в очередях, лишние, ненужные движения и т.д., обычно остаются скрытыми и их сложно распознать и устранить... чтобы внедрить на предприятии систему организации производства, принятую в корпорации Toyota, необходимо выработать четкое понимание того, что следует считать подобными непроизводительными затратами. До тех пор, пока не будут выявлены все возможные источники подобных затрат, успешная работа предприятия остается несбыточной мечтой (Тайити Оно, 1988)

Методика 5S подразумевает упорядочивание рабочего места путем осуществления следующих операций:

Избавления от всего ненужного
Рационального размещения оставшихся нужных вещей
Проведения уборки рабочего пространства
Стандартизации всех работ
Постоянного совершенствования деятельности

Кажущаяся простота данной методики может поставить под сомнение возможность ее влияния на такие показатели деятельности, как увеличение производительности или снижение дефектности. Однако опыт работы таких всемирно известных фирм, как FORD, TOYOTA и многих других, свидетельствует о том, что данная система является базисом и стержнем всех последующих преобразований и совершенствований.

Данная методика направлена на изменение идеологии работника, который должен рассматривать все его окружающее с точки зрения возможности улучшения. Другими словами, «Все, что может быть улучшено, должно быть улучшено» - такова основная идея и направленность этой методологии.

Необходимо отметить, что все положения данной системы успешно применяются нами в повседневной жизни и, почему-то не охотно используются на рабочем месте.

Мы избавляемся у себя дома от накопившихся старых вещей; мы подписываем на кухне различные емкости с сахаром, мукой, перцем и солью и размещаем их в зависимости от частоты их использования. Мы регулярно убираем нашу квартиру или дом, причем убираем по определенным правилам, которые установлены нами на подсознательном уровне. Мы постоянно стараемся улучшить наше жилье. Все это является само собой разумеющимся, и выполнять данные мероприятия нас никто не заставляет. С другой стороны, мы постоянно сталкиваемся с такими житейскими трудностями, как поиск пульта от телевизора, поиск рубашки или другой детали одежды и так далее. И все это происходит по одной простой причине – нет установленных, известных всем членам семьи мест для хранения того или иного предмета.

То же самое происходит и на предприятии. Мы можем долго ждать человека, пошедшего за инструментом или запасными частями из-за того, что нет кладовщика, никто не знает, где данная вещь находится или кто ее взял, мы теряем время на поиск ключа от кладовки, потому что никто не знает, где он. Также существуют потери, связанные с неловкими или ненужными движениями, которые рабочие осуществляют в период работы. Простая арифметика: если мы в процессе работы тратим 30 секунд на то, чтобы достать какой-нибудь предмет, и осуществляем данную операцию 200 раз, то мы тратим на нее за смену 100 минут. Теперь посчитайте, если нам удастся сократить время на поиск данного предмета с 30 секунд до 10 секунд, то мы сможем сэкономить более часа рабочего времени. Именно на устранение всех видов непроизводительных затрат и направлена данная методика. Задача не из легких, однако данный путь необходимо пройти, если мы хотим создать эффективное предприятие, которое будет приносить нам пользу и удовольствие.

Основой системы ТРМ является та самая система 5S, о которой говорилось ранее. Система ТРМ относится к системе обслуживания оборудования, и ее идея заключается в осуществлении продуктивного (эффективного) обслуживания оборудования на протяжении всего жизненного цикла силами всего персонала.

Самой главной отличительной особенностью ТРМ является самостоятельной техническое обслуживание оборудования операторами, без чего невозможно реализовать принцип «О своем оборудовании забочусь сам».

Кроме того, как видно из определения ТРМ, одна из основ этой системы – стремление свести различные потери к нулю, так называемое, «стремление к нулю».

Что может дать предприятию ТРМ?

Качественное улучшение состояния предприятия достигается при использовании ТРМ за счет согласованного изменения двух факторов. Первый: операторы должны самостоятельно уметь производить ежедневное обслуживание оборудования, работники поддержки (механики и др.) – непрерывно поддерживать работоспособность высокотехнологичного оборудования, инженеры – проектировать оборудование. Второй: усовершенствование оборудования.

Инструменты менеджмента качества.

Система управления качеством представляет собой неотъемлемую составляющую общей системы менеджмента предприятия. Управление качеством осуществляют, используя инструменты менеджмента качества, направленные на улучшение качества выпускаемой продукции или предоставляемой услуги.

Основной целью системы управления качествам выступает удовлетворение требований потребностей. Инструменты управления качеством направлены, прежде всего, на достижение соответствие результатов деятельности компании потребностям клиентов, потребителей, организаций-партнеров, самой компании и общественности.

Инструменты менеджмента качества способствуют реализации тактики системы управления качеством, которая предполагает:

предупреждение возникновения дефектов;
мотивацию сотрудников к активной деятельности по улучшению качества продукции;
разработку и внедрение активной управленческой стратегии;
предупреждающие и корректирующие мероприятия, направленные на непрерывное улучшение качественных показателей;
внедрение научных подходов для результативного решения возникающих задач;
периодическая оценка результативности системы управления качеством и качества выпускаемой продукции.

Инструменты управления качеством призваны реализовать восемь базовых принципов системы менеджмента качества, заложенных в международную систему стандартов ISO 9000:

клиентоориентированность – ориентация деятельности компании на текущие и предполагаемые потребности реальных и потенциальных потребителей;
главенствующая роль лидера – реализация мисси и конкретных целей компании усилиями харизматичного волевого лидера, способного направить компанию в нужное русло в условиях конкурентности рынка и ограниченности ресурсов;
мотивационное вовлечение сотрудников – мотивация и вовлечение в процесс совершенствования компании ее основного ресурса – сотрудников;
процессный подход – достижение целей и необходимых изменений за счет процессов системы управления качеством;
системное управление – учет всех аспектов деятельности и влияющих на компанию факторов;
непрерывное улучшение – цикличность процессов управления качеством;
управление на основе фактов – учет всех возможных измерений, подсчетов и данных при принятии решений;
двусторонние отношения с поставщиками – сотрудничество с компаниями-поставщиками на взаимовыгодных условиях.

Предыдущая статья: От очередного обвала рубля россия может уже и не оправиться Санкции и геополитика Следующая статья: Какие банки скоро закроются